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admin 2022-06-23 阅读:6

  /刘哲铭

  编辑/李薇

  头图摄影/邓攀

  今年是杨元庆领跑集团的第21年,他对韧性一词有了更深的体悟。

  2022年5月26日,联想集团公布了2021/22财年(2021年4月~2022年3月)财报:全年营业额近4600亿元人民币,同比增长18%;全年净利润达130亿元人民币,同比增长72%。而上一财年,联想集团营收同比增长的数据更高,达20%。

  韧性(resilience)一词,由17世纪20年代的拉丁语“resilire”演化而来,本义为“反弹”,管理学家梅耶率先将韧性引入组织管理学领域,拉开了企业韧性研究的帷幕。一般认为,韧性指在逆境事件冲击下,迅速反弹恢复并持续成长的能力。自2020年新冠疫情伊始,企业管理者已必须关注韧性。韧性成为当前企业界的关键词。

  企业弹性越强韧性越足。恰如“不确定性”大师塔勒布在《反脆弱》中曾谈到,“越稳定的越脆弱”,华美的玻璃球,一次磕碰就会在内部产生裂痕,或许下次就会摔成碎片。而弹性十足的橡皮球,黑乎乎毫不起眼,可每次落在地上不会坏,却能弹起来更高。

  在接受《中国企业家》独家专访时,杨元庆将联想业绩的增长归因于“韧性”二字,这两个字是联想用近40年努力换来的“势能”,也是联想在技术迅速更替时还能不断前行的秘诀,更是支撑联想走向更远未来的核心竞争力。

  杨元庆甚至将这两个字的重要性上升到趋势维度。他很赞同《财富》的观点:“最近一篇文章说,以前50年,企业讲求的都是效率,但是未来50年,可能最重要的一个词就是‘韧性’,英文叫resilience。”

  按照杨元庆的理解,韧性指的是在各种困难情况下,企业依然能够保持正常运营。韧性绝非一朝之功。而无论哪种解读,这两个字背后,都需要战略和执行来支撑。

  自2001年以来,杨元庆经历过对 PC“蛇吞象”收购时的艰难,也在国际化中遇到挑战,并在多元化中迷失方向,但韧性始终是支撑他个人和公司持续前行的脊柱。

  所谓知易行难,如何将“韧性”拆解为行为和动作?2022年6月,在联想五层的专属会议室,杨元庆接受《中国企业家》独家专访,我们可以将之视为一次对韧性的案例课。对于未来,他充满信心,认为联想集团将在三年内净利润翻番。

  以下为核心要点:

  1.一个伟大的企业最终是熬出来的,抵抗力也是熬出来的。 

  2.韧性,就是在各种困难的情况下,企业依然能够保持正常的运营。它绝不是一朝之功,而是经过多年努力才建立起来的。

  3.没有哪个企业能一眼把未来看得透彻,然后又有很强的能力,把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美,也是韧性的体现。

  4.每次挑战都应该用积极的心态来应对,以后再遇到同样的挑战,过往的经验就变成有力的盾牌了。

  5.什么叫生命线?是业务有收入、有不可少的基本来源。生产不能断,物流不能断,服务不能断,销售也当然不能断,IT系统正常运转不能断,有这五个“不能断”就不会慌乱。

  6.一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态,而又无动于衷,那他肯定不会成为一个真正的企业家。没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态干掉的,企业永远都有时间去面对科技的变化或者生态的调整。如果你认同上述两点,那我认为没有什么生态,明天就会把联想“杀死”。

  以下是《中国企业家》与杨元庆的对谈实录,经整理删减:

  “韧性”绝非一朝之功

  《中国企业家》:你什么时候感觉到疫情可能会对联想产生冲击,或者是什么样的事让你觉得需要重视?

  杨元庆:最早是2020年1月份,也就是武汉刚刚宣布封城的时候,恰好武汉是我们全球手机的生产基地。我们从2003年非典中汲取了经验教训,很快成立了应对疫情的委员会,一方面保障员工健康,另一方面要保持业务不中断。

  2020年疫情最严重的1至3月份,我们的业务下降了近10%,但不是断崖式的下跌。我们武汉手机工厂受到疫情很大的冲击,所以立即启动在印度手机工厂来填补一部分,后面联想的表现大家也看到了。

  上一财年,我们手机业务应该说非常健康,服务器和数据中心业务,现在叫基础设施方案业务,也开始盈利。我认为费城76人_cctv5篮球直播,联想是一家很有“韧性”的企业。

  《中国企业家》:在此之前,联想对智能化转型有一套非常完整的规划,突如其来的疫情会打乱联想的节奏吗?

  杨元庆:疫情不会影响大的战略。我们当时考虑的首先是运营,就是运营的可持续性,而不是战略的问题,这大概包括三件事:一是保护员工的健康,二是支持抗疫,三是保证自己业务的不中断或者是减少影响。    

  《中国企业家》:关于保持运营的可持续性非常重要,疫情期间很多公司其实受到了影响,联想还能保持高速增长,这是怎么做到的?

  杨元庆:靠长期积累,绝对不是临时的应对。对于联想来说,这得益于多年的建设,得益于global/local “全球资源,本地交付”的经营理念或经营模式,不管任何地方发生了问题,我们全球的业务不会全局性地、全面地受影响。

  疫情最严重的时候,我们定义了什么叫生命线。生命线指的是业务有收入、有不可少的基本来源。如果生产制造停了,就没有东西交付,你不能老都开白条。所以生产不能断,物流不能断,服务不能断,销售也当然不能断,IT系统正常运转不能断,我们把这些作为生命线。生命线保障好了,企业在遇到各种灾难、困难的时候就能不慌不乱。

  《中国企业家》:需求再旺盛供给跟不上就很麻烦。

  杨元庆:对,这些方面也是企业韧性的重要的表现。企业遇到困难要应变,得有应变的能力,而不是说(主观上)要应变。

  《中国企业家》:你提到韧性费城76人_cctv5篮球直播,如果建立一个韧性的指数,从1到5,联想韧性能到几分?

  杨元庆:那就5分吧。

  《中国企业家》:为什么给自己在这个指数上打满分呢?

  杨元庆:联想之所以能够走到今天,快40年依然在潮头,虽然还不敢说它是一家伟大的企业,但依然是一个增长的,在中国的IT领域里领先的,在潮头上的企业。而这一切,靠的就是联想的韧性。

  《中国企业家》:韧性本来源自物理学概念,它的对立面是刚性,指柔而不弱,刚而不脆,刚柔兼济的特性,你给联想的韧性打了5分,如何理解韧性这个词在企业组织中的意义?

  杨元庆:韧性是企业的一种自我修正能力,没有韧性的公司是没有自我修正的能力的,有韧性就是要在各种困难的情况下,依然能够保持正常的运营。完全不受影响是几乎不可能的,受一点影响,依然能保持正常运营。

  恰好最近《财富》杂志有过一篇文章,说过去50年,企业讲求的都是效率,但是未来50年,可能最重要的一个词就是韧性,英文叫resilience。韧性绝不是一朝之功,它是多年努力才能建立起来的。

  《中国企业家》:韧性说起来是一个词,但背后毕竟有很多的行为和动作来支撑的,联想是如何培育这种韧性,以及如何保持运营的可持续性?

  杨元庆:有很多方面。首先是生产的韧性。现在在生产上,我们是国内一套、全球一套。国内,我们在东南西北中都有布局,互相支持、互为备份;全球,我们有30多个生产制造厂,一半是自己的,还有一半是第三方帮我们生产的。

  其次,供应链也要有韧性。上游厂商一是不要搞单一货源,尽量每个东西都有备份,第二是建立战略性的关系,使得他们在供应紧张的时候能够优先给你。这些都属于我们供应链韧性的体现,即生产、物流、仓储、采购。

  第三,战略同样要有韧性。没有哪个企业能一眼把未来看得透彻,然后又有很强的能力,把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美,也是需要韧性的,如果一个企业能够有很好的自我修正能力,这也是韧性的体现。最后,物流、销售等环节也都需要有韧性有保障。

  《中国企业家》:韧性也是一个逐渐累积的过程,如同竹子有节,才能韧性十足,这可能是困难的正向意义。

  杨元庆:是。做企业不可能永远一帆风顺,你得随时要有应对,在应对之后就能够积累财富,能够积累以后可以应对同样的风险、同样的挑战时的策略。

杨元庆。来源:受访者杨元庆。来源:受访者

  伟大的企业是熬出来的

  《中国企业家》:在极端环境的考验之下,联想有没有意识到原来的数字化存在一些缺陷,恰好通过压力测试出来了?

  杨元庆:的确如此。我们这个行业,在大多数的情况下都是供过于求,市场要多少我们都能满足,但是因为疫情,大家都居家办公,所以对终端的需求爆发式增长,一下子变成了供不应求。

  在这种情况下,供应策略就完全不一样了。过去所建立起来的数字化、信息化的基础就要调整费城76人_cctv5篮球直播,而这恰恰是最好的用到智能化手段的机会:一个是更好地预测需求,第二是更好地安排排产,第三是更好地分配客户供应的优先级。这些都促进了我们自身的数字化、智能化建设的提升。

  《中国企业家》:能否具体描述一下数字化在制造端带来的新挑战?

  杨元庆:你猜一下,我们一个订单大概平均台数是多少台?小于5台。一个订单要生产1000台、1万台,那好办。但是生产3台5台,对工厂的韧性来说是完全不一样的,因为你生产完了这一批,得不断地切换产线,所以我们就建了智能排产系统。

  《中国企业家》:你从2001年担任联想集团CEO后,似乎每年都要应对各种挑战,2003年遇上非典,作为一家国际化企业,后来又经历过泰国水灾、印尼海啸等不可抗的自然灾害、大事件,这是一份长长的清单,这对你个人,或者说对联想的抗打击能力,有什么影响?

  杨元庆:每一次打击都应该用一个积极的心态、正面的心态来认识吧。我以后再遇到那些同样的打击或者是挑战的时候,那就变成了我有力的盾牌了。第二个是要有能力,你光有决心没有用,更重要的是要有能力,伟大的企业是熬出来的。要铸就一个伟大的企业,这个企业一定得经得起千锤百炼。一个伟大的企业最终是熬出来的,抵抗力也是熬出来的。任何一个企业要能够看到未来,得经历过第一个十年、第二个十年、第三个十年,联想现在快要迈向第四个十年了。

  《中国企业家》:未来最有可能“杀死”联想这么一家有韧性的公司的“杀手”是什么?你思考过这个问题吗?   

  杨元庆:这是一个挺不好回答的问题,我想可能从这样的一个角度来回答。

  首先,一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态,而又无动于衷,那他肯定不会成为一个真正的企业家。

  第二,没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态给干掉的。所以这个企业永远都有时间去面对科技的变化或者是生态的调整。

  如果你认为这两点成立的话,那我认为没有什么生态,明天就会把联想给杀死。但是科技进步是必然的,生态的演进也是必然的,固守在今天是不会有明天的。

  其实联想近40年走过四个阶段,第一个十年是代理分销,第二个十年是自有品牌,第三个十年是国际化,第四个十年是智能化转型。但这是总结,不是头十年就已经看到了是今天这样的情况。我们也经历了种种低谷。那么如何走出低谷的?还是靠韧性、心态、决心和能力。

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